新华网北京10月23日电 题：中国经济的韧性|安踏集团：稳步迈近千亿流水“小目标”
记者 张淳
中期财报：营收148.1亿元，同比增长40.3%;净利润为24.83亿元，同比增长27.7%，创赴港上市11年以来最佳成绩;
完成收购：耗资46亿欧元，收购芬兰体育巨头Amer Sports亚玛芬体育，立足国际舞台“改变全球体育用品行业未来”;
战略升级：组建三大品牌群，聚焦不同领域、不同层级消费者运动需求，实现消费者全覆盖、渠道全覆盖;
这就是今年以来，安踏交出的“漂亮”成绩单，用亮眼的数据、优异的业绩完美诠释了安踏“永不止步”的品牌精神。
创立28年来，安踏从一个晋江小厂，成长为国内体育用品品牌的领跑者;从2009年的市值40亿港元，到如今的市值突破2000亿港元;从家族式的民营企业，到汇聚人才的集团公司……每一步，安踏都在不断挑战着自身极限。
安心创业 脚踏实地
作为国内首个站上千亿市值的体育服饰品牌，安踏以其精准的眼光判断和大胆的改革勇气，生动演绎了“爱拼才会赢”的创业精神，从而成为晋江、乃至中国鞋业发展的精彩代表。
回看这样一个龙头企业的起始、发展、壮大的历程，不仅为我们审视中国品牌服饰行业提供了一个客观框架，更让我们对迎接属于中国服饰品牌的大时代未来充满信心。
当我们将时间调回到上世纪90年代初，晋江企业的创业大潮正在兴起，很多人开始在市场寻找发展机会，希望能够通过劳动和创业改变自己的生活。
晋江，一个曾经的小渔村，伴随着改革开放大潮，先后涌现出了上百个运动品牌，在人们耳熟能详的名字中：安踏、特步、361°、贵人鸟等等都是“晋江出品”。
在这里，关于鞋的自制造加工业历史悠久。从小耳濡目染的安踏集团董事局主席丁世忠，怀揣着自己的创业梦想成立了一家制鞋作坊，这便是安踏的前身。
当时，像安踏这样的小厂在晋江有上千家，作为一个以生产为导向的小工作坊，与其他制鞋厂相比，安踏并没什么优势可言。
创业之初，曾经带着家乡鞋厂的600双鞋，孤身闯荡北京的丁世忠，在推销卖鞋、走访市场的一番经历后，萌生了最初的“品牌”意识：如果要想让自己的商品能够更值钱、更有价值，那就需要一些“不一样”的想法。
1994年，安踏公司成立，丁世忠出任总经理。在他看来，安踏仅仅建立了品牌是远远不够的，还需要在全国打响知名度、推广认知度。
1999年，安踏迎来了机会：悉尼奥运会前夕，奥运氛围越来越浓厚，中国国家队备受期待。安踏在公司年利润不过400万元的情况下，砸下80万重金签约孔令辉作为代言人，大胆开创了体育明星+央视的品牌推广模式。2000年，孔令辉在悉尼奥运会勇夺男单冠军、实现大满贯，“我选择，我喜欢”的广告语响遍全国。当年，安踏横扫中国，销售额突破3亿元。
打开局面之后，安踏的发展可谓顺风顺水，在选择了结合专业体育运动打造品牌之路后，不断加大对CBA、全国排球联赛、全国大学生篮球联赛(CUBA)等的投入，以至于获得了“中国联赛发动机”的称呼，同时也使安踏的专业形象越来越清晰，品牌内涵成功得到提升。
2007年，安踏体育在香港上市。公司由家族企业向公众企业转型。
“勇于拼搏敢于争先”，对安踏而言并不只是运动场上高喊的口号，同样是踏实践行的经营理念。而作为安踏的带领者，丁世忠不仅爱拼、敢拼，还很“会拼”，拼的不仅是勇气、决心，更是眼光和能力，正是他对品牌对经营的深刻见解，才成功地带领安踏走过若干重要转折关头，最终一次次地“把看似不可能的事情变成现实”。
2009年安踏斥重资拿下2009-2012年奥运周期打包赞助;2012年赢得了为中国奥运军团打造“冠军龙服”的资格;2017年与北京2022年冬奥会和冬残奥会组织委员会正式签约。
伴随着与奥运的长期合作，巩固了安踏作为国民运动品牌的市场地位，从而走上了快速发展之路。虽然为此投入巨大，但在专业装备、科技研发和体育文化推广等方面，都让安踏获益良多。
转型突围 化危为机
从悉尼奥运会到北京奥运会，是体育用品全行业增长的黄金时代。安踏、李宁、361°、特步等一批体育企业发展壮大。
在这一时期的晋江品牌，可谓百花齐放，各有千秋。经历了上市融资后，底气更足的晋江鞋企们开始加足马力扩张规模。2011年，特步门店从3000家上升至7596家;361°门店数从2008年的4632家，达到了2011年的7682家;匹克则在2009年6000家门店的基础上，用两年时间做到了近8000家。
盛极必反，激进扩张之后，整个体育用品行业因为产能严重过剩，库存积压，危机显露。加之国际体育品牌对华销售战略逐步从高端向平民转变，国产体育用品低价优势不再，内外竞争压力越来越大。
2012年“关店潮”大面积爆发，无数中小企业先行倒下。安踏的营收也在这一年下跌。“闭着眼睛都挣钱的时代结束了，深耕时代来临了。”安踏迅速做出选择：转型，势在必行!
安踏的高管团队，走遍全国500个地级市，实地考察进行调研，在拉网式踩点后找到了问题所在：在“品牌+批发”模式下，品牌商与市场脱节，无法真正了解消费者需求。
于是，安踏决定在零售终端深度变革，从门店标准、库存管理、人员服务、店内陈设、品牌展示等各个方面，制定标准，实行新的订货模式和数字化管理，并提出“只有一个乙方”概念，即品牌商和分销商都必须面对最终的乙方——消费者。
这一轮转型，给了安踏变危为机的机会点，虽然过程伴随痛苦，但快速扭转了被动局面，及时止血，令安踏仅用两年就走出危机，逆势而上。
转型成为品牌零售型公司之后，安踏实现了快速的弯道超车，2013年时第一个率先从危机走出来，再次恢复正增长，在2014年上半年重回升势，实现营业收入41.2 亿元，同比增长 22.4%，率先“跑”出全行业低谷，2015年跃升为业内首个破百亿营收的企业。
走出危机的安踏，更加坚定了以消费者体验为导向的运营宗旨，在零售终端不断提升用户体验，实践“人、货、场”的新零售思路，为丁世忠布局做“世界的安踏”打下了坚实的基础。
品牌布局 战略升级
一直以来，安踏的“大众体育”品牌定位非常清晰——专注为最广大的普通消费者提供最高性价比的专业体育用品。这个策略让安踏在发展初期以超高性价比快速取得了规模经济。
但随着中国体育市场的逐步发展，人们对体育运动和健康消费逐渐兴起，运动风尚人士和专业运动人士对装备提出了更高的需求，安踏开始意识到市场的多元性，只依靠单一的安踏品牌，很难满足各阶层的消费者。因此收购高端品牌、完善产品结构成了安踏的不二之选。
在化解库存危机后的2015年，安踏正式开启了多品牌战略。
在寻找高端市场对应品牌时，源于意大利的百年品牌FILA(斐乐)早在2009年就走近了安踏的视野。在安踏的打造下，FILA被重新定位为运动时尚品牌，并以时尚且具有话题性的产品、强势的宣传策略结合复古运动时尚潮流，成就了FILA屡超预期的零售表现。
对FILA的收购，成为倡导“多品牌”矩阵的安踏业绩发展的重要驱动力。2014年FILA开始盈利，2018年成为集团旗下第二个突破百亿元销售额的品牌。
FILA的成功，坚定了安踏走多品牌道路的信心。经过多年布局，目前已经形成以安踏主品牌为龙头，意大利高端运动品牌FILA、舒适运动鞋代表Sprandi(斯潘迪)、滑雪装备贵族DESCENTE(迪桑特)、以及包括高端童装品牌小笑牛的新品牌共同组成的多品牌矩阵。
由此，安踏集团完成了对不同客户群的矩阵覆盖，从大众用品到高端市场、从功能性到时尚休闲、从成人到儿童，安踏均能满足各种特定消费群体的需求。
当然，以“永不止步”的品牌精神为指引的安踏，自然不会在已有的成绩上停歇。2019年安踏再出大手笔，斥资46亿欧元收购芬兰巨头企业亚玛芬体育(Amer Sports)，这也标志着安踏集团国际化进程更进一步，形成了国际一流的品牌矩阵。
回顾安踏体育的发展，可以看出，在几次大动作之后，其销售收入、品牌影响力都在一步一个台阶，迈向更广阔的发展领域。伴随着收购落地，安踏集团的组织管理架构完成全新的调整改革，顺利转变成集团化公司，包括专业运动群、时尚运动群、户外运动群的三个品牌群组建完成。
坚守主业 心无旁骛
从一个小小的制鞋作坊做起，到创立品牌、迎战危机、转型升级、迈向国际，一路走来，安踏作为体育行业龙头所展现出的前瞻性及行动力有目共睹。在“单聚焦、多品牌、全渠道”战略下打造的品牌矩阵，已成为安踏的核心竞争优势。
在最新公布的三季度营运表现中，零售金额与2018年同期比较取得10%-20%的中段增长;同期FILA品牌产品零售金额(按零售价值计算)与2018年同期比较取得50%-55%的增长;其他品牌产品零售金额与2018年同期比较取得30%-35%的增长。截至10月16日收盘，安踏体育涨4.42%，报75.650港元/股，最新市值为2043.53亿港元，首次突破2000亿。
回顾安踏的发展历程，能取得今天这样的成绩颇为不易，有时机、运气、眼光、决策等等多方面原因，但最为重要的一点，是安踏始终坚持自己的想法，不被外界所干扰。正如丁世忠做到的那样：坚守一项主业、心无旁骛。不管业务怎样扩张战略如何改变，安踏没有从未更改过自己的初心：做好一件运动服、一双运动鞋。
“其实在过去十几年间，安踏的现金流一度在账面上都是百亿以上的资金，但我们一直都是实实在在，心无旁骛做实业。”安踏集团副总裁李玲如是说。
说到安踏的成功经验，李玲为我们总结了四点。“首先是战略的成功。我们原来说过一句话就是‘你跑得再快，但如果方向选错了，就会越跑越远’。所以对安踏来讲，现在走上的多品牌矩阵道路，其实是让中国和国际不同品牌配比形成组合拳，去跟国际品牌竞争市场。”
第二是企业的核心竞争力，以丁世忠为核心的安踏高管团队结构稳定，行业经验丰富、执行力出众。“整个公司的文化氛围非常纯粹。企业具备的突破自我、不断拼搏的精神，形成了强大的企业文化。这种文化带给我们整个团队的战斗力、执行力、凝聚力都是超强的。”
第三就是安踏的人才优势。安踏在企业管理上，一直坚定的去家族化，实行现代管理体制。在市场上寻找专业的职业经理人进入管理团队为公司服务。正是这些优秀的管理者，成功带领安踏走过若干重要转折关头，成就了安踏在行业中的地位及影响力。
“如果再讲第四点”，李玲说，“就是我们很好的抓住了中国市场上的重大机遇，比如说跟奥运的牵手、和专业体育的深度关联，都在实践中不断推进着公司创新。”
行至今日，安踏品牌矩阵已逐渐成熟完善、自身管理运营能力优秀出色、“战略+运营+研发设计+营销”四大优势充分发挥，已成功成为国内营收规模和市值最大的品牌运动服饰企业。
一路打拼，安踏映照出了体育产业探索的拼搏路径;风雨兼程，安踏扬起了运动品牌发展的崛起风帆。
未来，安踏将继续创新升级、深耕主业，用实力稳步迈向千亿流水“小目标”，走出一条属于中国体育企业的辉煌道路。
